Высшая Школа Психологии и Маркетинга
Почтовый адрес:
Российская Федерация, 350005, г. Краснодар, а/я 1811, ООО «ЕВРОПЕЙСКАЯ ШКОЛА ПСИХОЛОГИИ»
ИНН: 2311323696
Р/c №40702810101500102937 г.Москва
в ТОЧКА ПАО БАНКА "ФК ОТКРЫТИЕ"
БИК: 044525999
Корр. счет: 30101810845250000999
Пятиступенчатая модель развития команды, предложенная Брюсом Такманом в 1965 году, широко используется в организационной психологии и управлении командами. Она выделяет пять основных этапов, через которые проходит большинство команд в процессе своего формирования и работы:
Формирование (Forming)
На этом этапе команда только собирается, и ее члены еще не привыкли работать друг с другом. Обычно присутствует осторожность, а также стремление к ясности в отношении целей и ролей. Здесь можно наблюдать высокую степень ориентации на лидера. Поэтому руководитель должен предоставить четкие инструкции о целях и задачах команды, о ролях и обязанностях каждого участника, а также создать благоприятную рабочую атмосферу для перехода на следующий уровень.
Бурление (Storming)
На этом этапе в команде могут возникнуть конфликты и соперничество. Члены команды начинают активно бороться за свои идеи, способы реализации задачи и влияние в команде. Это естественный процесс, когда группа определяет свою структуру и иерархию. Задача руководителя на этом этапе — управлять конфликтами и направлять энергию команды на решение командных задач, а не выяснение личных отношений.
Нормирование (Norming)
На этой стадии конфликты устраняются, и члены команды начинают сотрудничать и работать вместе. Это этап, когда команда начинает работать более слаженно. Здесь устанавливаются общие правила, развивается командный дух, и люди начинают лучше понимать друг друга. Руководитель должен поддерживать этот процесс и стимулировать сотрудничество.
Выполнение (Performing)
Этот этап характеризуется максимальной производительностью команды. Члены работают эффективно вместе, чтобы достигнуть общих целей. Коммуникация становится более открытой и прямой. Все знают свои роли, цели ясны, и команда сфокусирована на достижении результатов. Руководитель должен поддерживать этот уровень производительности и поощрять креативность.
Распад (Adjourning)
На последнем этапе команда завершает работу над проектом, либо расформировывается. В это время обычно происходит подведение итогов, оценка результатов и прощание с командой. Здесь важно признать достижения команды и поддержать плавный переход к новым задачам.
Модель Такмана представляет собой интуитивную и простую систему, которая помогает руководителям быстро определить уровень развития своей команды. Она предлагает четкие этапы, отражающие естественное движение от начала проекта до его завершения. Эти особенности делают модель Такмана важным инструментом для руководителей, позволяя им легко отслеживать и управлять развитием команды.
Формирование (Forming)
Чтобы повысить эффективность работы команды на этапе формирования, нужно четко определить роли и ожидания. Создайте безопасную среду для общения, где каждый может задать вопросы и получить ясные ответы. Проведите встречу для представления всех членов команды, разъясните цели проекта и обсудите, кто за что отвечает. Обеспечьте открытую коммуникацию и поддержите новичков в их адаптации.
Бурление (Storming)
На этапе бурления команды часто сталкиваются с конфликтами и борьбой за лидерство. Чтобы повысить эффективность, сосредоточьтесь на управлении конфликтами и установлении общих целей. Используйте фасилитацию для поддержки конструктивного диалога, дайте команде возможность выразить свои мнения и опасения. Установите четкие правила поведения и подчеркивайте важность работы в команде.
Нормирование (Norming)
Когда команда переходит к этапу нормирования, акцент смещается на укрепление командного духа и поощрение сотрудничества. Чтобы повысить эффективность, организуйте совместные мероприятия, которые помогут сблизить команду. Поддерживайте общение и поощряйте обмен знаниями. Дайте возможность членам команды участвовать в принятии решений и развивать отношения с коллегами.
Выполнение (Performing)
На этапе выполнения команда должна работать максимально эффективно. Чтобы поддержать этот уровень, поощряйте автономию сотрудников и стимулируйте их инициативу вместе с нестандартными идеями. Разрешите команде самостоятельно решать задачи и придумывать новые подходы. Фокусируйтесь на результатах, предоставляйте обратную связь и мотивируйте команду к достижению целей.
Распад (Adjourning)
Когда команда приближается к завершению проекта, важно признать ее достижения и обеспечить плавный переход на новые проекты или роли. Для успеха в следующих проектах, отметьте достигнутые командой результаты, поблагодарите каждого за вклад и организуйте мероприятие для подведения итогов. Это поможет поддерживать моральный дух и подготовить команду к новым задачам или проектам.
Знание, по каким принципам строится развитие команды и по каким этапам она проходит на этом пути, позволяют руководителю возможность спланировать свои действия заранее, что в итоге обеспечивает более гибкое управление развитием и достижение целей проекта.
Изучив особенности каждой фазы развития команды, руководитель может:
предвидеть возможные проблемы, например, на этапе бурления, он может ожидать возникновения конфликтов и подготовить стратегии и методы их решения заранее;
определить цели и ожидания на каждом этапе развития команды, обеспечивая ясность для всех участников. Например, на этапе нормирования он может сосредоточиться на установлении общих правил и ценностей, чтобы создать основу для сотрудничества;
распределить ресурсы, включая финансовые, временные и человеческие, чтобы обеспечить команду всем необходимым на этапе выполнения задач;
управлять развитием и изменениями в команде. Например, на этапах формирования и бурления, когда команда еще нестабильна, важно предпринимать шаги для укрепления взаимодействия и снижения возможных конфликтов. В период нормирования и выполнения, когда команда уже работает слаженно, руководитель может стимулировать инновации и развитие, обеспечивая постоянное движение вперед. После завершения проекта руководитель может оценить процесс и результаты работы команды, извлечь уроки и опыт для будущих проектов, таким образом, укрепляя устойчивость компании в целом к переменам и вызовам внешней среды.
Поделиться:
Системы бывают мертвые (механизмы) и живые (организмы).
Когда бизнес — мертвый механизм, люди внутри психически «мертвы»: они безразличные, безучастные. Работа ими переживается как нечто-то бессмысленное. В таком коллективе руководитель «все тащит на себе».
Как оживить бизнес-систему, чтобы люди делали максимальный вклад в компанию и чувствовали себя реализованными и удовлетворенными?
Узнайте в пособии.
Заполните форму и скачайте полную презентацию программы обучения с ответами на вопросы:
— зачем бизнесу психологи?
— кому подходит профессия бизнес-психоаналитик?
— как бизнес-психоаналитик помогает компаниям расти и повышать прибыль?
— какие результаты может дать бизнес-психоаналитик?
— какими компетенциями должен обладать такой профессионал?
— как организованы обучение и практика?
